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建筑成本控制的几个精典案例

信息来源:hunningtu.biz  时间:2010-11-12  浏览次数:3886

 建筑成本控制的几个精典案例
  作者:佚名 文章来源:本站原创 点击数:3045 更新时间:2007-1-4
  摘要:成本控制一直都是房地产行业规范化管理的一个难点。由于成本控制的不确定因素很多,且不同项目的实际情况不同、人员素质不同,想在不同的项目上应用同一种管理手段、方法进行成本管理是不可能的,也是不现实的……
  关键词:建筑 成本控制 精典案例
  成本控制一直都是房地产行业规范化管理的一个难点。由于成本控制的不确定因素很多,且不同项目的实际情况不同、人员素质不同,想在不同的项目上应用同一种管理手段、方法进行成本管理是不可能的,也是不现实的。如何开展有效的成本控制,这对任何一个公司都是一个很重要的课题。只要不断的从工作实践中总结经验、抓大放小、规范运作、科学管理最终完成成本控制目标也并非难事。
  案例一:
  在我们的项目中,由于前期工程进展缓慢,第一批工程采用了费率招标模式,由合同双方核对确认预算价。这一合同模式在实际应用中出现了诸多不利因素。首先,在预算核对时,由于双方立场的严重对立,对定额规定较模糊的项目争议很大,造成预算核对工作量大的惊人,给以后的工作开展带来了很不利的影响;其次,在施工过程中,施工单位发现在预算中存在少算、漏算的情况,由于预算价是双方核对确认,施工单位要求据实调整,给我单位的日常管理工作带来了很大的负面影响;再次在开工日期拖的较久的工程,施工单位又以招标时约定的建筑材料涨价为由,要求调整材料价格。
  费率招标是一个极不科学的作法,对促进工程进度不一定有利(甚而有可能因双方在造价上达不成一致意见,而使工程搁浅),但肯定会牺牲成本。我们要在施工招标前期做出积极的准备,确定在合理的施工期间内可能出现的价格波动因素,明确合同双方应承担的价格风险范围。在一期二批工程招标中,我方在招标文件中明确指明中标价一次包死,同时只提供了甲供材及外包工程的价格,其余的材料要求施工单位自主调查市场价格并承担风险;增列了单项金额小于1000元的签证不予结算的条款,有力地促进了现场管理工作的顺利进行。
  案例二:
  最近,我和工程部A某对临街营业房地弹门及大玻璃窗制作安装工程进行了招标。由于前期准备工作做的很充分,对地弹门主材(10厚钢化玻璃、地弹簧、拉手、玻璃门夹)进行了市场综合调查。在调查中发现地弹门五金价格差距很大,其中:地弹簧的价格范围在60-800元/个之间,拉手的价格范围在40-160元/套之间。为了确保各投标单位报价的可比性,在招标时我方根据产品的性能,指定了合理的配置和价位(采用GMT818系列地弹簧240元/个、金浪斯600拉手60元/套)。由于各施工单位报价的标准一致,竞争很激烈,最终中标价格比前期预测价格低很多,大玻窗为120元/平方米(前期已经招标的合同价为200元/平方米),地弹门为260元/平方米,确保了公司制定的中高档配置、中低价位目标的实现,节约成本约3万元。
  施工招投标是决定实际成本的一个很重要的环节。某项目公司把招投标工作确立为投资控制中的关键环节。在招标之前对工程所用的主要材料先进行实际市场价调查,政府发布的指导价仅仅只能作为一个参考。招标时各项监督机制进行了完善,让各投标单位明确我方对招标的有效监督,确保招标工作阳光透明,调动各投标单位参标的积极性。
  案例三:
  我项目公司售楼中心的室内精装修工程总造价约为150万元。售楼中心在项目销售结束后需作为商业对外销售,但目前的装修风格根本不适合任何项目的经营,业主在购买后需全部拆除。装修方案在确定时应按功能分区进行设计,同时要考虑售后的使用问题,全面的装饰设计只会增加成本,对销售工作不会有任何积极的影响。而小区的主入口两侧的装饰设计风格又过于单调,在后期景观设计时很难满足要求。
  成本控制不只是一个审算哪么简单,要做到从经营的高度做成本控制是很难的。需要各专业人员的通力配合,同时一些技术层面的决策要完全下放到专业的技术层面去解决,这样才能使决策更加的科学合理。某总在我们的日常工作中经常指出一人为私,多人为公的工作思路。项目审算、工程、销售人员全过程、全方位的配合机制已初步建立,已能做到事前沟通,事中参与、事后沟通。
  案例四:
  一期、二期工程设计合同结算时,由于原设计合同对图纸重复利用、图纸作废等问题没有约定,而在实际设计过程中这两种情况出现的很多,总金额约为30多万元,设计费的结算在合同中约定为我方收到最后一批图纸后进行,没有考虑到设计院对施工过程的配合问题。最终通过项目公司C某、D某、E某与设计院的积极沟通,设计院作出了一定的让步,节约投资约10万元。
  完美的合同在现实中是不存在的,但如果合同漏洞百出,我们就要进行认真思考了,公司管理是否在哪个环节出了什么问题。
  案例五:
  某森林半岛项目,在小区供暖安案上,有的楼设计采用的是PPR管,有的楼设计采用的是铝塑管。PPR管、铝塑管是两种技术性能完全不同的两类管材,结果竟然出现在同一个设计院设计的同一个小区中,真是太奇怪了。幼儿园工程设计时,结构设计师居然不明确某当地的墙体材料,设计的墙体材料为多孔砖,在图纸会审时,结构工程师要求本工程必须用多孔砖,原因是设计荷载是按多孔砖考虑的。而在某市没有生产厂家,最近的生产厂家在新乡市获嘉县,运输成本为0.2元/块,方案很不经济,并且供货很难满足正常的施工需要。经与设计院多方沟通,设计院最终同意采用普通粘土砖降低造价8万元。
  设计环节是控制投资的一个最要环节,除了要实行设计招标、限额设计外,还应该由我公司专业设计人员常驻设计院进行跟踪监控,避免在施工过程中出现较大的偏差。
  案例六
  我曾经在一个工厂呆过几天,在当时总感觉那个厂的制度有点太不尽人情了,在任何一个人的责任区内如发现一枚螺丝钉就有可能会被重罚(不过提法不是罚而是为了改善职工伙食因某某原因给厂里捐款),甚至连厂长都经常出现在厂里的“光荣榜”上。现在想起来,一个严厉的制度是必须的,如果每个人、每一项工作都没有问题,那些制度的严厉也就起不到作用,也就无所谓严厉。集团公司提倡的全员、全过程成本控制方法,是实现成本控制的唯一途径。只有实现了每个人都是成本控制主体,每个人都有成本考核目标,没有人处在成本控制制度之外,才能实现成本控制的总体目标。相反如果一个企业,从上到下全部都是好好先生,那就很危险了。
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