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宋志平:做好的逻辑中国建材包容性成长

信息来源:hunningtu.biz  时间:2011-03-24  浏览次数:2028

 
  今年新年,宋志平收到一份来自哈佛商学院的礼物:中国建材集团旗下的南方水泥在联合重组和管理整合方面的成功经验,被列入哈佛商学院管理案例。
  作为中国经典的联合重组案例之一,南方水泥的整合,并非一开始就得到外界认可。曾有媒体把中国建材的联合重组称为“疯狂收购”、“大跃进”。事实上,南方水泥的整合,只是中国建材集团在快速成长道路上所做诸多努力的一部分。
  当中国建材集团董事长宋志平开始谋划布局行业整合时,谁也不曾想到这个刚刚进入国际资本市场的规模不大的央企,会在短短五年时间内,一跃成为引领中国建材行业发展的风向标。作为亲历者,宋志平说:“中国建材这几年的发展绝不是靠撞运气,更不是好大狂。我们是循着行业发展的内在逻辑去做事。”
  宋志平喜欢强调“内在逻辑”。他认为,近年来,中国建材集团正是遵循发展规律、创新发展理念、转变发展方式、破解发展难题,才能成为推动行业结构调整,尤其是联合重组的中坚力量。对于外界关注的联合重组,无论是从时机的选择、到重组的方式、再到重组后参与市场竞争的原则,中国建材集团遵循着行业发展的内在逻辑,建立起一套系统的企业成长创新模式。
  如果单纯从数字上讲,中国建材集团过去五年间联合重组的效益不断被放大:营业收入从136亿元增至1346亿元,利润从5亿元增至66.7亿元,资产总额从202亿元增至1458亿元。
  在接受《英才》记者采访的前一天,一篇有关国有经济的文章:国有企业凭借在流动性短缺和“现金为王”的年代拥有巨额流动性以及继续保持垄断权力的“优势”,资产总额迅速增长,盈利更达到了天文数字。
  长期做企业的宋志平认为,经济理论说不好,只想从企业的实践出发谈点看法:我国经济体制改革中的两大问题,一是发挥市场配置资源的作用,二是国有企业的改革,应该说这两者都取得了重大的成就。这些年我国民营企业高速发展,为我国经济繁荣发挥了重要作用。另一方面,以央企为代表的大型国企向着市场化、证券化锐意改革,为我国经济发展起到了顶梁柱作用。评价央企,应该了解央企,深入央企,才能知道央企发展的真正动因,如果只是把以前老国企的概念往今天的央企身上套,肯定是不合适的。另外,天底下没有那样傻的银行,央企获得金融支持是因为效益好、信用等级高、风险相对小的原因。
  凭借大规模联合重组,把很多竞争对手变成了合作伙伴的大型央企领导人,面对不绝于耳的“国进民退”之类的责难,又会有怎样的感触和思考?
  本文要揭示的,就是在这一轮中国经济高速崛起的周期中,宋志平作为一个亲历者,对处于充分竞争领域的央企做大做强过程的回顾与思索,以期为这类央企提供一个有益借鉴,使之在下一个10年走向更加成熟。
  选择大产业
  1月12日,中国建材集团的年度工作会议在北京西苑饭店举行。能容纳300多人的大宴会厅坐得满满当当,与会者都是从全国各地赶来的集团旗下各公司负责人。几年前,这些人中的大多数还是宋志平的竞争对手。
  中国建材集团也曾经历过一段艰难岁月。宋志平告诉《英才》记者,当他接任中国新型建筑材料集团公司(中国建材集团前身)的负责人时,企业规模很小,负债累累。“‘十五’期间,集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂、稻草板厂……几乎全部亏损,虽然也是央企,但日子过得极其艰难。那五年里,我们要解决的是能不能生存下去的问题。”
  一位集团的老员工告诉《英才》记者:“如果不是当年的战略调整,中国建材就会和一些老国企一样,无声无息地消失了。”
  2003年,公司进行了一系列债务重组和业务整合,宋志平用了整整一年的功夫,终于甩掉了沉重的债务包袱。
  债务问题解决之后,下一步的思考是:在建材行业这样一个既关系国计民生又高度市场化的领域,中国建材集团究竟应该怎样发展?资金从哪里来、规模如何扩大、核心竞争力怎样提高?
  中国建材管理层破解这一系列难题的答案是:央企的战略定位一定要生根于大行业,从事大产业。公司毅然由原来的中国新型建筑材料集团公司更名为中国建筑材料集团公司,从过去主要发展新型建材,转变为发展建材工业主导产业的水泥、玻璃和有规模的石膏板、玻璃纤维、复合材料等新型建材和新材料业务。并祭出大建材战略,推动资本运营、联合重组和集成创新。这些年,围绕新的战略思想,集团先后并购了337家企业,退出了165家企业,形成了现在的业务格局。
  按照国资委的要求,中国建材集团把自己的发展战略概括为:大力推进水泥、玻璃行业的结构调整、联合重组和节能减排,大力发展新型建材、新型房屋、新能源材料,努力建设具有持续创新能力与国际竞争力的综合性建材产业集团。
  宋志平告诉《英才》记者:“‘十一五’期间,中国建材集团完成了具有决定性意义的五项工作,一是中国建材股份公司在香港成功上市,奠定了集团快速发展的基础;二是搭建起以总院为核心的创新平台,服务于集团和行业的产学研相结合的技术创新体系不断完善,进一步提高了集团的核心竞争力;三是开展大规模水泥联合重组,重组建立中联水泥、南方水泥和北方水泥等颇具规模的专业公司,形成了集团在水泥等重要产业领域的主导地位,推动了行业联合重组;四是大力推进新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业,在结构转型上迈出了坚实的步伐;五是提出“大建材”的发展战略,按照国际通行的建材概念涉足钢材、水泥、木材三大业务,建立起集团物流贸易的基础。这些工作有力地促进了集团的跨越式发展,为集团“十二五”实现新的发展打下了坚实的基础。
  跨区域联合重组
  众所周知,建材是一个重资产行业,对于一家处于快速发展期的企业来说,资金的重要性不言而喻。
  于是,上市成为中国建材集团的头等大事,而后来的事实证明,融资渠道的打通,为集团发展奠定了坚实的基础。尽管当时“公司的净利润仅仅1亿多元,模拟的第二年净利润也才3.5亿”,但宋志平觉得,一定要抓紧时间上市。
  2006年3月,中国建材(03323.HK)成功在香港上市,融到20多亿港元,“这笔钱虽不多但对我们来说非常宝贵,奠定了中国建材全面快速发展的基础。”之后,迅速进行了三次增发配售,中国建材从资本市场共融资110亿港元。
  上市不久,宋志平即启动水泥业务的联合重组,先后组建南方水泥和北方水泥,联同中联水泥,形成在三大战略区域的三大主力公司。而南方水泥的重组颇具样本价值。
  当时,中国的水泥产量已经占到全球一半,即使按照人均消费水平计算,也超过多数发达国家。然而,由于行业集中度低、大部分都是产能较小的中小企业,导致整个水泥企业的布局不合理、产能过剩、恶性竞争激烈,水泥价格长期在低位运行,不少企业处于亏损状态。
  在发达国家,前十家水泥公司基本占据六成左右的市场;而当时在中国,前十家的市场占有率不到20%,整个行业有四五千家中小企业。在这种情况下,很多水泥企业依然习惯于不断地新建工厂增加产能来扩大规模,希望以量的增加赢得更大的市场份额。
  能够在当时既看到行业整合的趋势,又有胆量去做的人其实并不多。虽然刚刚上市不久,规模不大,产能和收入与行业龙头都相差甚远,但宋志平在对发达国家水泥行业发展规律分析后,得出一个结论:中国水泥行业的发展不能再延续过去的那种大规模建设新线和大规模企业进入的方式,而是要走一条存量整合和减量化发展的道路。他敏锐地感觉到,整合“机会就在当下,一定要及时抓住。”
  联合重组的突破口选在浙江。“浙江是水泥行业国有资本退得比较厉害的一个地方,整个水泥产业差不多都交给民营资本了,但是由于有200多家企业在恶性竞争,浙江也是在全国水泥价格仗打得最惨烈的地方。”宋志平告诉《英才》记者。
  据报道,从2005年开始,我国东南地区的水泥市场就陷入了低谷,浙江水泥的吨利润一度低至仅仅1元。原三狮集团董事长、现南方水泥党委书记姚季鑫在接受《英才》记者采访时表示,当时浙江的水泥确实是全行业亏损,所有企业都希望有一个“头”来重组。
  姚季鑫告诉笔者:“之前行业协会也试图做这件事,三狮是大企业之一,但是尽我们的能力是做不了的。资金规模是一个问题,但更重要的还是文化理念。主要是没有一个能获得大家共同认可的‘头’。”
  这时候,央企的资源优势、政策优势、规模优势、资本优势、技术优势凸显出来。姚季鑫认为,“中央企业来整合地方资源,比地方自己打仗整合要有效得多。大家对央企比较认同,比较有信心。”
  在整个重组过程中,中国建材并没有遇到太大的挑战。姚季鑫回忆,当时的谈判很顺利,因为“中国建材做这个事(重组)是着眼于战略的,做得既大度又规范,得到了十分市场化的浙江企业家的认可。”
  中国发展战略学研究会企业发展战略专家委员、国资专家金思宇对宋志平的评价是:“做事态度坚决、手段温和”。在钢铁、煤炭行业的央企重组地方企业屡屡受挫之时,中国建材的重组算得上顺风顺水。或许,这是重要原因之一。
  依靠资本运营和联合重组的双轮驱动,中国建材实现了在短期内的迅速扩张。
  对于联合重组的社会意义,宋志平表示:“事实证明,在水泥这种既关系国计民生又高度市场化的基础原材料行业,过度的市场竞争对行业发展有着极大的伤害,但由民营企业整合行业也不太现实,这个时候央企自然就承担起了行业重组和结构调整的重任,带领大家走一条互利共生的道路。中国建材目前已有近2亿吨水泥产能,绝大部分是联合重组来的,这样不增加行业的总量,又做大了规模。我们建材行业的资源和实力并不很充裕,应该保存行业实力,把主要的能力和资源用在行业转型和升级方面,使行业更精干,这是我的初衷。”
  央企市营
  在南方水泥的重组中,曾经有很多人怀疑重组能否真正成功,大家普遍认为,收编如此众多的企业,要管理好是一个巨大的难题。
  宋志平告诉《英才》记者,“作为建材央企,要在激烈的市场竞争中赢得主动,必须走市场化道路,寻求市场内在动力,建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制。”中国建材引入了“央企市营”的动力机制,其核心:一是央企控股的多元化股份制,二是规范的法人治理结构,三是职业经理人制度。
  对于重组企业,中国建材采取“七三原则”:中国建材收购70%,给民企创业者留30%的股份,“让他们带枪参加革命,大家一块儿干。”
  在金思宇看来,“七三原则”既有利于中国建材用较低的成本进行整合,又能让被重组方易于接受。“中国建材并不是纯而又纯的国有企业,公司走了一条‘央企市营’的道路。其核心之一的多元化股份制,采取的是正三七和倒三七的股本结构。正三七就是在上市公司里,中国建材的底线是30%的相对控股;而公司下面的权益融资仍然是股份制,采取的是倒三七,即70%由股份公司持有,30%被其他的社会所有人所有。这样就把市场机制真正引入到央企内部,用少量国有资本带动大量社会资本,来共同推动企业的发展。”
  南方水泥共重组150家企业,其中有65%是民营企业,15%是地方国企,20%左右是混合股份企业。迄今为止,南方水泥所整合的众多企业,没有一家出现过“反水”的事情。
  “央企市营”的动力机制推进了集团企业与不同所有制企业的合资合作,提升了企业的市场竞争力。到2010年底,集团安排了10万员工的就业岗位,为国家创造的税收超过100亿元,归属国家的所有者权益回报率高达20%,同时集团创造利润的60%归属广大社会投资者。
  宋志平告诉《英才》记者:“国资委要求在充分竞争领域,用一定的国家资本金吸引大量的社会资本进行发展,从而在行业里起到影响力和带动力。”宋志平认为把央企和民企过分对立起来的说法并不科学,“在西方我们这种上市公司叫做公众公司,不论央企和民企做大了都要股份化,都要公众化,其实是殊途同归。”
  包容性增长
  有人问宋志平,你是不是要把全国的水泥厂都收了?他否认了这种猜测,声称自己从来没想过包打天下,而是赞成三分天下的思想:和中材、海螺等企业划分不同的市场区域。中国建材内部把自身占领的区域叫核心利润区,把和竞争者共同的区域叫协同利润区。宋志平常讲,“行业的利益高于企业的利益,企业的利益孕育于行业的利益之中”,开始有不少业内人士觉得他是在讲漂亮话,但几年发展下来,大家开始认同宋志平的“蓝海战略”。
  事实证明,一个企业发展依靠的是企业内在动力和在市场中的竞争力,这些都取决于企业是不是有正确的方向,其成长方式能不能为社会所接受。
  市场经济体制下,企业能否包容性增长,成为一个绕不开的话题。宋志平说:中国建材实施的包容性增长主要是通过“四个和谐”来实现,即“与自然和谐、与社会和谐、与竞争者和谐、与员工和谐”。在成长过程中,充分照顾到环境和社会责任,做成“四型企业”,即“创新绩效型、资源节约型、环境友好型、社会责任型”,把企业的盈利和自然环境保护、社会责任和与竞争者互利多赢结合起来。
  作为行业里有主导力量的大型央企,如何与行业里的其他企业共同健康发展,也是社会关注的焦点。2005年,中国建材重组了建材行业最大的研究院,并以此为基础设立了“中国建材研究总院”。宋志平认为,总院虽然进了集团,但它仍是国家级院所、是行业里的大院,要首先满足国家重大科研项目需求,满足行业里共性、关键性和前瞻性研究,为行业服务。中国建材总院为建材行业民营企业的服务得到了广泛认可。
  去年9月,中国建材集团发布了首份社会责任报告,报告显示,中国建材集团推进水泥行业的区域性联合重组,在重组存量资产、提高产业集中度的同时,加大企业的技术改造和增量投入,引导行业发展从重产能、产量向重效益、价值转变。
  业内人士普遍认为,未来十年是建材企业发展的黄金时期,未来五年既是我国整体经济发展的重要战略机遇期,也是建材行业结构调整的重大机遇期。
  宋志平告诉《英才》记者:“从中国建材集团的发展历程来看,从最初的做大,到做大做强,到做强做大,再到现在的做强做优,这些不同阶段的发展目标既有继承性,又反映了企业成长的内在规律。”宋志平给中国建材集团确定的目标是:到2015年,收入要比现在翻一番,达到2500亿;利润则要做到现在的三倍,达到200亿。
  有效的管控模式
  做企业要有战略,管理企业要有一套“工法”。重组之后,中国建材集团董事长宋志平采取了一套“大五化”的管控模式:治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化,其核心则是扎实有效的集团管控模式。
  首先是治理规范化,集团以董事会试点为基础,建立起包括战略规划、重大决策、业绩考核、风险管理、制度建设等一整套规范的治理体系,使公司战略方向更加清晰,决策质量进一步提高,公司发展更加稳健,董事会成为集团在市场竞争中取胜的战略性力量。
  第二是职能层级化,通过明晰集团公司、业务平台、生产企业三个层级的重点工作与任务,分别对决策、利润和成本负责,保障了行权顺畅和工作有条不紊。
  在中国建材,决策中心、利润中心、成本中心被有机地分开,“比如,过去的地方公司,每个单位都有投资权。现在他们变成成本中心,只能经营,没有投资权,这样就减少了很多风险。”宋志平说道,“集团的管控模式就像蒸年糕时打格子,把每个部分固定在一个地方,就不会流得到处都是。在中国建材,每个人、每个企业只要做好自己的那一块就行了。”
  第三是业务平台化,集团公司作为产业投资管理机构,具体业务由各业务平台进行专业化经营管理,业务平台的专业运作水平快速提升,干部员工的专业素质不断提高。
  第四是管理数字化,通过大力推行“五化运行模式、五集中管理模式、五类关键经营指标”为主要内容的“三五”管理模式,不断提升企业经济效益与管理水平。
  第五是文化一体化,集团坚持“善用资源、服务建设”的核心理念,倡导“创新、绩效、和谐、责任”的企业文化。
  宋志平特别强调数字化管理,他介绍说,讲数字化,是因为他有感无论央企还是民企的许多干部,数字化训练往往不够。现在集团内部开的大都是数字会议,年初制订KPI(关键指标),按季度滚动调整。每个月的办公会实际就是数字对标会,只要把每个公司的各类指标数据逐一展示,谁做得好谁做得不好大家就一目了然。所以中国建材各层级的管理者都对自己的KPI完成情况了如指掌,唯恐指标落在后面。

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